Stellen wir uns ein Unternehmen vor, das seine Führungskultur weiterentwickeln möchte: mehr Eigenverantwortung in den Teams, mehr Feedback, weniger Detailsteuerung. Die Personalentwicklung gestaltet dafür ein Programm. Die Führungskräfte lernen, Verantwortung abzugeben, schwierige Gespräche zu führen und auch unter Druck offen für andere Perspektiven zu bleiben.

Die Inhalte überzeugen. Die Motivation ist da.

In den folgenden Monaten zeigt sich allerdings, wie anspruchsvoll die Umsetzung ist. Denn während neue Verhaltensweisen entstehen sollen, läuft das Tagesgeschäft weiter. Entscheidungen müssen getroffen, Ziele erreicht und personelle Engpässe aufgefangen werden.

Eine Führungskraft nimmt sich vor, mehr zuzuhören und Aufgaben konsequenter zu delegieren. Unter Zeitdruck übernimmt sie dann doch wieder selbst. Im Feedbackgespräch rechtfertigt sie sich, obwohl sie eigentlich erst nachfragen wollte. Das Wissen ist vorhanden. Es unter Belastung anzuwenden, ist eine andere Aufgabe.

Genau hier wird es interessant. Verhalten zu verändern bedeutet, vertraute Reaktionen zu unterbrechen, Unsicherheit auszuhalten und bewusst anders zu entscheiden. Nicht einmal in einem Workshop oder Seminar, sondern wiederholt in der Praxis über Wochen und Monate. 

Dabei spielen Funktionen des präfrontalen Kortex eine wichtige Rolle: Aufmerksamkeit steuern, Impulse regulieren, Perspektiven wechseln und Konsequenzen abwägen. Wenn man sich am körperlichen und geistigen Limit bewegt, die Ressourcen knapp sind und Stress als hoch empfunden wird, werden diese Fähigkeiten beeinträcht. Wir fallen dann doch eher auf „alte“ Reaktionsmuster zurück. Die Frage ist also nicht nur: Haben Führungskraft und Team verstanden, was sie anders machen sollen? Sondern auch: Unter welchen Bedingungen gelingt es, ein neues Verhalten dauerhaft aufrechtzuerhalten? 

Zurück zu unserem Beispiel.

Das Unternehmen ergänzt sein Entwicklungsprogramm um Angebote zu Schlaf, Bewegung, Regeneration und persönlicher Stressregulation. Gleichzeitig schauen Führung, Personalentwicklung und BGM gemeinsam auf den Arbeitsalltag: Wo verdichtet sich die Belastung? Welche Prioritäten brauchen mehr Klarheit? Wo lässt sich Raum schaffen, um neue Verhaltensweisen tatsächlich einzuüben? In den begleitenden Gesprächen geht es nun sowohl um die neue Führungskompetenz als auch um die Bedingungen ihrer Umsetzung.

Aus „Du solltest mehr delegieren“ wird eine konkretere Frage: „Was brauchst du, damit du auch in einer anspruchsvollen Woche Verantwortung abgeben kannst?“

Hier greifen die Beiträge ineinander. Die PE vermittelt Kompetenzen und begleitet das Lernen. Das BGM unterstützt gesundheitsförderliche Bedingungen und den Aufbau persönlicher Ressourcen. Führung erkennt Belastung, setzt Prioritäten und gestaltet den Rahmen mit. Was zunächst wie unterschiedliche Themen aussieht, trägt damit zu einem gemeinsamen Ziel bei: Menschen können das, was sie lernen, im Alltag besser umsetzen.

Für mich ist das ein zentraler Gedanke aus unserem Workshop „Engpass Energie?“.

Energie ist nicht nur die Frage, ob ich mich gerade motiviert fühle. Denn geistige Leistungsfähigkeit hat auch eine körperliche Grundlage. Schlaf, Bewegung und Erholung gehören deshalb auch in die Gestaltung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen. Die möglichen Ergebnisse von BGM-Angeboten – bessere Erholung, ein hilfreicherer Umgang mit Stress und mehr verfügbare Ressourcen – sind nicht nur für die Gesundheit wertvoll. Sie können wichtige Voraussetzungen stärken, auf denen Personalentwicklung aufbauen kann.

Das macht Menschen nicht automatisch mit jeder Veränderung einverstanden. Und natürlich verschwinden berechtigte Einwände nicht durch ein Bewegungsangebot. Aber es kann leichter werden, sich mit Veränderungen auseinanderzusetzen, die eigene Reaktion zu reflektieren und neue Verhaltensweisen auszuprobieren.

Im Profisport denken wir ähnlich: Wir trainieren Technik und Taktik und kümmern uns zugleich um Belastung und Regeneration. Weil die Qualität der Umsetzung von beidem abhängt.

Vielleicht liegt genau darin das Potenzial der Zusammenarbeit von Führung, Personalentwicklung und BGM: Nicht nur zu fragen, wer welches Thema verantwortet. Sondern gemeinsam zu erkennen, wie der eigene Beitrag die Wirkung der anderen verstärken kann.

Denn Veränderung braucht Bereitschaft, Kompetenz – und die Kapazität, beides im Alltag wirksam werden zu lassen.

Quellen:

Stress und präfrontaler Kortex
Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422. https://doi.org/10.1038/nrn2648

Schlaf und geistige Leistungsfähigkeit
Lowe, C. J., Safati, A., & Hall, P. A. (2017). The neurocognitive consequences of sleep restriction: A meta-analytic review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 80, 586–604. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2017.07.010

Bewegung, Gedächtnis und exekutive Funktionen
Singh, B., et al. (2025). Effectiveness of exercise for improving cognition, memory and executive function: a systematic umbrella review and meta-meta-analysis. British Journal of Sports Medicine, 59(12), 866–876. https://doi.org/10.1136/bjsports-2024-108589